企業快速發展期的激勵模式研究

一、企業快速發展期面臨的主要問題

通常情況下,企業會在產品日漸成熟,品牌開始走向正軌的時候,進入成長期。在增速最快的時間點附近,是企業的快速發展期,在這個時期的企業,機會與危機并存。由于業務量、市場急劇增長,組織也開始變大,人數和部門增多,工作內容變得復雜起來。在由小變大的過程中,企業會涌現出很多問題。

大量人才在涌入企業以后,原先的企業文化被大量稀釋,新人開始變得很難進行自我定位。業務流程精細化,部門分工專業化使得原本在同一個部門中處理的工作,需要幾個部門之間溝通配合,免不了各種摩擦。于是領導心力交瘁的鼓勵多多溝通,經常做團建,增進彼此間的關系,做到體貼入微,但員工卻覺得勞民傷財。本來就因為大量出現的新部門產生的信息量讓管理者疲憊不堪,再加上溝通失效讓管理者感覺更加難以掌控。整個企業在這個時期,雖然有明顯的業務增長,但內部其實是一片混亂。其實,所有問題歸根結底,還是人的問題。做好了對員工的正確有效的激勵,才能夠幫助企業完成快速發展期的完美蛻變。



二、現代激勵理論需要更新換代

為了能夠有效激發員工的積極性,充分調動員工的主動性,保證企業的平穩健康發展,學者和企業管理者們設計了很多激勵體系,但結果更多是HRD在人力資源規劃上慷慨陳詞,今年采用何種激勵方案,能夠支持哪些業務部門完成今年的業績指標,有望達到哪個數字,但在年終總結上拿出來的結果,卻和先前制定的數字相差甚遠。

有的企業家聲稱自己覺得最被動的時候,就是無論自己如何掏心掏肺的對員工好,大家的工作狀態仍然非常低落;或者是內部骨干突然找到他,然后跟他心平氣和的說:“老板,我要辭職。”遇到這種情況我們馬上就會在內心檢討,是錢沒給夠,還是職級沒給到位?我們不禁會思考,薪酬福利該給的都給的足足的,為什么還是有員工消極怠工,或者按不住心要離職?

其實最根本的原因是我們熟知的經典激勵理論(Classic Incentive Theory)已經過時了。比如以馬斯洛需求層次理論為代表的經典激勵理論,雖然挖掘出了人類最基礎的共性需求,但是它忽視需求個性問題,沒有深挖人和工作之間的關系,缺乏任務前的激勵,導致在現代工作場景下屢屢失利。主要原因是,經典激勵理論提出的工業時代背景和現代工作環境的不兼容,之前注重線性的員工個人投入和產出效率通過建立“目標-反饋-獎懲”的條件反射模式,來鼓勵員工努力工作。而現在工作內容復雜度高,很難通過單位時間產出,或者一段時期的數據來衡量員工是否努力工作,激發員工的工作潛能,留住優秀員工,所以我們需要一次激勵體系的更新換代。



三、快速發展期的企業適用新的激勵體系

快速發展期的企業和初創企業不同,需要更加富有意義感的激勵體系。在企業脫離簡單業務模式,進入快速發展期時,工作復雜程度程幾何級數遞增。這時候,員工很難直觀的認知到自己工作的價值。如果激勵體系只告訴員工目標與獎懲,員工最開始會在獎懲的刺激下認真工作,但長此以往,失去意義感的員工就會開始消極怠工,甚至流失。因此,經典激勵理論需要進行一次更新換代,在最新的心理學,社會學,人類學研究的成果下設計激勵制度,這樣才能適應時代的發展,設計出有效的激勵體系,給企業的發展增添動力。

1.打破組織邊界,構建有效激勵。

對于現代激勵體系而言最重要的激勵,是讓人覺得,我做的工作對組織和社會很有價值,我在做一項偉大的工作。當部門數量,員工關系,市場復雜度,都在快速增長時,正確的做法應該是打破組織邊界,讓員工對接到外部環境,重塑有效激勵體系(Effective Incentive System),把原本屬于員工的意義感還給他們!

傳統的向內管理的激勵制度,比如股權激勵,KPI考核、OKR法則等方式在快速發展期變得越來越吃力的時候,就應該開始引入打破組織邊界的向外管理的激勵制度。對于不同價值體系的企業,打破邊界的方向是不同的。以項目為企業價值的組織可以用項目承包制度來打破市場邊界;以知識產出為企業價值的組織,應該讓員工的能力和整個勞動力市場對接;以服務質量為企業價值的組織,應該讓員工充分獲得支持,保證一線服務產出。

2.項目承包與能力地圖。

一些行業的價值主要以項目的形式體現,比如制造業,互聯網行業。這樣的企業應該讓員工的表現直接對接到項目,讓市場來對員工進行獎懲。這樣既能準確的對員工進行獎懲,又能保證企業在盈利的狀況下,對員工進行高效激勵。

項目承包(Project Outsourcing),就是用來打破組織的市場邊界,讓員工的項目產出直接與市場掛鉤。企業和員工的關系,應該是投資平臺和創業者的關系。給員工編制個人資產負債表,讓員工自己成為自己項目的CEO,綁定員工和項目,讓人與項目共進退,實現激勵相容。這樣才能讓員工找到充分的意義感和價值感。如果一個企業能夠給員工獨立負責一個項目,并且給足支持和資源,讓員工充分感覺到自己的責任是什么,那么他們還會消極怠工嗎?

很多企業的價值屬于知識輸出,比如設計行業,出版行業。這樣的行業中,企業所占有的人力資本是企業輸出知識的核心保障,所以有的企業擔心如果給予員工勞動力市場的信息,會導致企業留不住人才,給予太多培訓,會讓優秀的員工跳槽。其實如果企業能夠給與員工職業發展的巨大空間,員工也意識到組織是自我職業發展的重要環節,那么員工一定會踏踏實實的工作和學習。所以,能力地圖(Human Capital Map)可以用來打破組織的職業發展邊界,讓員工蘊含的人力資本對接到整個職業發展的勞動力市場。員工的專業水平不能僅僅盯著自己企業里的標桿,看看自己能做到組織的什么位置。要定義員工的職業坐標,讓員工抬頭看他所屬的職業最高水平,自己在行業中的水平到底是什么位置,怎么努力提升,不斷激發員工學習動力。這樣的員工不僅能很快進步,成為行業的高手,還會因為富集效應,吸引更多有潛力的員工加入。

3.輔導式反饋,消除內部垂直邊界。

對于一些以服務輸出為核心價值的企業,比如酒店管理,餐飲管理,美容美發等行業,員工狀態是非常重要的。除了灌輸企業價值觀理論之外,最重要的是給予一線員工足夠的支持。組織內部層級在大多數情況下會阻隔一些員工狀態的關鍵信息的傳遞。比如一個酒店領班對自己的工作優先級有疑慮,而不敢直接和上級商量,造成內耗和損失,這種情況下就應該打破組織的垂直邊界,讓員工知道自己在一定程度上是有充分授權,處理一些自己認為重要的工作的。

輔助式反饋(Auxiliary Feedback),就能夠打破組織的垂直邊界,讓組織領導成為員工完成工作任務的支持力量而不是監督力量。在以服務輸出為核心價值的企業中,員工個人工作復雜程度高得多,領導不能像車間主任一樣用檢查完成進度的方式為員工施加壓力,繼而期盼壓力轉化為員工的產出,而是應該通過提醒員工個人工作目標來達成激勵。比如在周一例會的時候問員工:“在本周你的優先任務是什么?為了完成你的任務目標,需要我提供什么幫助。”這種輔導式反饋的幫助下,員工可以清楚的看待自己和工作的關系。讓員工知道自己是工作成敗的負責人,領導是可以為自己完成工作而隨時提供幫助的。



四、激勵體系的發展方向

激勵理論是建立在社會學,心理學,人類學,工程學之上的子學科,在這些基礎學科之上發展出的激勵體系將很快投入使用。目前,最新的激勵體系已經在一些需要創造力,組織凝聚力以及互聯網模式的企業中開始被運用。

不同行業的新激勵模式在不同程度的發展,他們根據自身的行業特色結合了最新的基礎學科研究成果。比如,對于創造力要求非常高的谷歌,使用谷歌頭盔通過升級員工大腦認知的方法來激發員工的開發能力;對于要求組織凝聚力的美國Seals部隊,通過參加集體冥想實驗中心的訓練,構造集體心流,達成完美的無領導高效作戰;對于控制力比較弱的互聯網模式的組織,會利用行為心理學和助推的方式,設計出激勵系統。

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